Levis Case

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  • Published : April 18, 2009
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1- Faça uma análise de Porter à situação verificada
O modelo das cinco forças de Porter procura explicar a origem estrutural das indústrias, ou seja, é uma ferramenta que visa apoiar a estratégia fazendo uma relação entre a empresa e o seu contexto. Com base neste modelo procuro apresentar o caso Levi’s, mostrando a atractividade desta indústria (têxteis) a longo prazo. Esta análise da indústria resulta da acção conjunta dos seguintes factores: 1. Rivalidade entre os concorrentes

Quanto maior for a rivalidade no sector maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços, guerras publicitárias, alargamento de garantias, etc., com consequências negativas ao nível da atractividade de sector. No presente caso podemos verificar que a rivalidade entre os concorrentes é agressiva, existindo várias marcas no mercado com posicionamentos e associações fortes. Ao longo dos anos a concorrência tem vindo a intensificar-se, em contrapartida a Levi’s tem vindo a perder a sua notoriedade e carisma que lhe eram característicos, para as marcas rivais. Embora a Levi’s tenha criado o conceito blue jeans, a concorrência intensificou-se, e assim surgem também inovações, no caso da Lee com aplicação do zipper em 1926. A agressividade competitiva nas blue jeans ocorre, com maior incidência, durante o período pós-guerra, momento em que a sua popularidade aumenta. Como concorrentes podemos identificar a Lee - desde 1892 - e a Wrangler desde 1904 (que são os seus grandes concorrentes históricos). Mais tarde, surgem novas marcas no mercado com um posicionamento assente no design: Armani; Miss Sixty; Benetton; Tommy Hilfiger; Calvin Klein; Guess; Polo Jeans; Old Navy; Gap. 1.2 Poder Negocial dos clientes

Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor será a atractividade do sector. O poder negocial dos clientes tende a ser tanto maior quanto maior for a concentração da indústria dos clientes. O cliente tipo da Levi’s não tem um grande poder negocial, tendo em conta que não têm a possibilidade de impor os preços de venda, condições de pagamento, prazos de entrega, ou mesmo a qualidade dos produtos. Estamos perante um caso de clientes finais (consumidores) que fazem compras esporádicas e em pequenas quantidades, logo o seu poder negocial é reduzido. Para o cliente, os produtos adquiridos têm uma considerável diferenciação ' a marca. Um factor a ter em conta é a lealdade do cliente à marca, se ele for realmente fiel, tende a adquirir o produto independentemente dos custos, no entanto a maioria dos consumidores são sensíveis ao preço do produto. Todavia, o cliente tem uma palavra a dizer, ou seja, ele pode escolher comprar ou não comprar os produtos da marca, mas tem um poder negocial muito baixo. 3. - Poder Negocial dos fornecedores

Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda, condição de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afectando negativamente a rentabilidade deste sector. Embora o artigo não faça referência aos fornecedores, sabemos que na indústria têxtil a oferta é elevada, desta forma concluímos que há uma fragmentação na indústria fornecedora. Havendo muitos fornecedores não existe nenhum com poder para “ditar as regras”. Se o custo de mudar de fornecedores for elevado, o seu poder negocial aumenta. Tendo em conta a amplitude da marca (notoriedade, valores associados, longevidade, etc) a Levi’s deve ter capacidade para negociar com os fornecedores, para assim conseguir impor os preços desejados e obter maiores lucros. Concluímos assim que os fornecedores têm um fraco poder negocial face às marcas de vestuário, que no caso são multinacionais.

1.4 Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Este é um dos pontos mais críticos, reflecte a natureza dos factores competitivos mais importantes do negócio, assumindo barreiras à entrada de novos concorrentes na...
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