Caso Land Rover

Topics: Range Rover, Tracción en las cuatro ruedas, Tierra Pages: 56 (14529 words) Published: April 3, 2011
504-S08
REV. 30 DE AGOSTO, 1996

SUSAN FOURNIER

Land Rover North America, Inc.
Charles Hughes, presidente y director general de Land Rover North America (LRNA), sonreía mientras revisaba los últimos informes trimestrales de ventas. Land Rover vendió 4.503 unidades en el primer semestre de 1994, más del doble que el volumen de ventas del primer semestre de 1993. El Discovery, el primer 4x4 (vehículo con tracción en las cuatro ruedas) nuevo de la empresa en veinte años, había sido todo un éxito: más de 2.000 unidades vendidas y casi 4.000 clientes en las listas de espera de los concesionarios. Otros cambios en la gama Land Rover, incluido un rediseño total del Range Rover y mejoras en el Land Rover Defender, prometían más ventas el próximo año. Con una inyección de fondos de 110 millones de dólares por parte de la nueva sociedad matriz BMW, Hughes tenía razones para creer que su sueño de hacer de Norteamérica el mercado nº 1 para Land Rover a nivel mundial estaba al alcance. La situación había cambiado desde que la filial norteamericana de Land Rover abrió sus puertas en 1987. LRNA había pasado de ser una concesionaria que sólo vendía un modelo Land Rover a una empresa multiproducto con tres vehículos diferentes bajo el paraguas corporativo. Pero, ¿cuál era la mejor manera de gestionar esa línea? En gran medida dependía de un correcto posicionamiento del Discovery. La empresa había optado por una posición intermedia en su publicidad de lanzamiento, realizando algunos anuncios en prensa dirigidos a familias con el lema «The Definitive Family 4x4» (El 4x4 familiar definitivo) y a los entusiastas del 4x4 con el lema «The Evolved Land Rover» (El Land Rover evolucionado). En cambio, algunos sugerían que se hiciera hincapié en la diferencia de 20.000 dólares en el precio del Discovery frente a su hermano de gama alta, y posicionar el modelo como «The More Affordable Range Rover» (El Range Rover más asequible). Iba siendo hora de dejarse de palabrerías y lanzarse a por todas. Una gestión inteligente de la línea también debía prestar atención a la elaboración de los planes de marketing del ejercicio fiscal. El equipo directivo tenía que decidir sobre los esfuerzos de «marketing a través de la experiencia», las acciones de marketing y los medios publicitarios. Debían considerar también qué apoyo, si era el caso, se debería dar a la marca corporativa frente a los modelos individuales de la línea. Llegar a unas buenas recomendaciones sobre cómo se debían distribuir los fondos entre las marcas y los elementos del «mix» exigía no sólo un profundo conocimiento de las tareas de marketing a ejecutar, sino también una visión estratégica de la empresa, su línea de productos y las marcas individuales que la componían. LRNA estaba creciendo deprisa y Hughes sabía que este crecimiento se tenía que gestionar con esmero. Las decisiones a tomar iban a ser decisivas para la trayectoria futura de la empresa. Hughes guardó sus datos de investigación y se dirigió hacia su casa. Al día siguiente se reuniría con los miembros de su gabinete en Long Island. Su tarea: diseñar las estrategias, planes y tácticas de marketing que hicieran posibles los ambiciosos objetivos de ventas de Hughes y harían de LRNA el mercado Land ____________________________________________________________

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El caso de LACC número 504-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-596-036. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1995 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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