Supply Chain Disruption Risk

Only available on StudyMode
  • Download(s) : 182
  • Published : January 22, 2013
Open Document
Text Preview
Pre‐publication draft 

Operational Strategies for Managing Supply Chain Disruption Risk1  Brian Tomlin  Tuck School of Business at Dartmouth, Hanover, NH 03755  Yimin Wang  W.P. Carey School of Business, Arizona State University, Tempe, AZ 85287    1. Introduction  On  June  16  2009,  Genzyme  Corporation  announced  that  it  had  discovered  the  virus  Vesivirus  2117  in  one of the bioreactors at its plant in Allston, Massachusetts.2 While the virus strain is not thought to be  harmful  to  humans,  it  does  interfere  with  production  efficiency.  Genzyme  made  the  decision  to  shut  down production of the three drugs ‐  Cerezyme, Fabrazyme and Myozyme ‐  produced in  the plant. In  FY2008, Cerezyme and Fabrazyme (used for the treatment of Gaucher and Fabry diseases) accounted for  $1.7 billion of the company’s $4.6 billion in revenue. Genzyme anticipated that the Allston plant would  be  back  up  and  running  by  the  end  of  July.  However,  because  of  the  long  processing  lead  time  associated with biopharmaceuticals, production launched in August would not yield product until later  in  the  year.    At  the  time  of  the  disruption,  Genzyme  was  in  the  late  stages  of  constructing  a  second  facility  in  Framingham,  Massachusetts  for  the  production  of  Cerezyme  and  Fabrazyme.  While  the  Framingham  plant  would  provide  an  added  layer  of  protection  against  any  future  interruptions  in  the  production  of  Cerezyme  and  Fabrazyme,  Genzyme’s  only  protection  in  June  2009  was  its  existing  inventories  of  these  two  drugs.  Unfortunately,  the  company’s  stockpile  was  not  large  enough  to  fully  absorb the production loss. Genzyme’s July 22 press release stated that:    “Cerezyme and Fabrazyme inventories are not sufficient to avoid shortages during the period  of  suspended  production  and  recovery.  Genzyme  is  working  closely  with  treating  physicians,  other health care providers, patient communities and regulatory officials worldwide to support  patients with Gaucher and Fabry disease during the temporary period of supply constraint.”   The press release estimated that the revenue loss associated with the disruption would be in the range  of  $250‐$600  million  depending  on  whether  the  pre‐disruption  work‐in‐process  inventory  would  be  usable.  Presumably  the  revenue  loss  would  have  been  much  greater  if  Genzyme  did  not  have  an  inventory  stockpile  but  would  have  been  less  if  the  Framingham  plant  had  already  come  online.  Fortunately  for  Genzyme  (though  not  for  the  patients),  there  were  no  other  existing  Food  and  Drug  Administration (FDA) approved drugs for the treatment of the Gaucher and Fabry diseases, and so the  strategic risk of sustained market‐share loss was not a preeminent concern in this instance. Genzyme did  not anticipate shortages of Myozyme, the other drug produced in the Allston plant, in part because it                                                                This work is intended as a chapter for the “Handbook of Integrated Risk Management in Global Supply Chains”  co‐edited by Panos Kouvelis, Onur Boyabatli, Lingxiu Dong, and Rong Li, to be published by John Wiley & Sons, Inc.   2  All references to Genzyme in this chapter are based on information contained in press releases, communications  and financial statements issued by the company.   ~ 1 ~  1


Pre‐publication draft 

had recently received approval from the European Commission for production of Myozyme at its facility  in Geel Belgium.  We  can  learn  two  important  lessons  from  Genzyme’s  experience.  The  first  lesson  is  that  supply  chain  disruptions can and do have very large financial and strategic consequences. The second lesson is that  operational strategies, if correctly designed and implemented, can effectively mitigate the financial and  strategic  risk  associated  with  supply ...
tracking img