Phillip Morris

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UVA-F-478 Rev. 18 de Julio de 2005.

Philip Morris, Inc.: La adquisición de Seven - Up.
La decisión estaba tomada. Philip Morris, Inc. (PM) a través de su directorio haría una oferta para tomar el control de la compañía Seven-Up. Las dificultades y enredos de esta decisión palidecían, sin embargo, al enfrentarse a la siguiente pregunta: ¿A qué precio se debería hacer la oferta? Era la segunda mitad de abril de 1978, y enfrentando un mercado muy activo en fusiones y adquisiciones, PM reconocía la necesidad de una mayor velocidad y secreto en el desarrollo de su estrategia de compra.

Entorno.

Philip Morris, en 1977, estaba entre las 50 compañías de mayor tamaño en los Estados Unidos. Tenía ventas de USD 5,2 millardos y activos por un total por USD 4 millardos. En cada año, durante los últimos cinco años [hasta 1977], PM había alcanzado nuevos records de ventas y de utilidades netas, y a finales de 1977, sus acciones transaban a precios cercanos a su máximo histórico [Anexo 1]. Los analistas de Wall Street predecían que para el período entre 1977 y 1982 las ventas anuales de PM continuarían creciendo a tasas entre el 13 y el 14% anual mientras que las utilidades netas solo lo harían a tasas anuales de entre 12 y 13%. PM, fundada en el siglo XIX, se dedicó únicamente a la manufactura y venta de cigarrillos hasta finales de la década de los 60. En la década de los 60 emprendió una diversificación, que era en su mayor parte integración vertical, e incluía la manufactura de papel, empaquetado, y productos químicos usados en hacer los cigarrillos. A finales de la década de los 60, los primeros reportajes sobre los potenciales daños de fumar comenzaron a irrumpir en los medios de comunicación, y para los comienzos de la década de los 70, la publicidad de cigarrillos en la televisión fue prohibida. Esta serie de eventos impulsaron al directorio de PM a modificar su estrategia corporativa y considerar la diversificación en nuevas líneas de negocios. La experiencia de PM con sus primeras adquisiciones llevó a los miembros del directorio a las siguientes conclusiones: los objetivos de futuras adquisiciones deberían ser empresas con importantes participantes en sus respectivas industrias. Debían ser empresas de un tamaño lo suficientemente grande de manera que su rendimiento se pueda hacer notar en el conglomerado como un todo. Debido a los saludables flujos de caja del negocio de los cigarrillos, El directorio de PM podía darse el lujo de de renunciar a los rendimientos de corto plazo de una compañía adquirida si su potencial de largo plazo le parecía muy atractivo. El directorio de PM decidió, sin embargo, limitar la diversificación de PM a empresas que produjeran bienes de consumo masivo, esperando sinergias del amplio uso de la experiencia de PM en marketing de estos productos. El primer gran paso en esta estrategia de diversificación, fue la adquisición de Miller Brewing Co. en 1970. La gerencia de PM usó esencialmente la misma estrategia para los consumidores de sus cervezas que la que usaba con sus consumidores de cigarros. Se utilizaron sofisticados programas de marketing, los cuales incluían (1) estudios detallados de mercado, identificando grupos de consumidores objetivo y sus características más sobresalientes, (2) identificar la existencia o desarrollo de nuevos productos para los grupos identificados y (3) presentación y distribución de programas publicitarios adecuados para el producto y para sus respectivos grupos de consumidores. Al mismo tiempo la gerencia se auto asignó la tarea de construir modernas y eficientes instalaciones, adecuadas al volumen de ventas que el programa de marketing de PM estaba esperando generar. Si bien es cierto que la estrategia de la gerencia de PM para las cervezas y para los cigarrillos eran similares, ellas diferían en término de sus aplicaciones prácticas. PM segmentaba sus consumidores de cigarrillos dirigiendo distintas marcas específicas de cigarrillos a cada uno de los bien...
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