Lego

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  • Published : April 25, 2010
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Grupo Operaciones y Logistica
Rebuilding Lego
a.* *Cuáles fueron las causas más importantes que llevaron a Lego a realizar cambios en su modelo de negocios y de operaciones*?* La cadena de valor de Lego estaba atrasada 10 años en relación con la competencia. Hubo numerosas razones para que esto ocurriera. En primer lugar Lego definió erróneamente su_ estrategia_, la cual consistía en el posicionamiento global de su marca. Lego no debía haber gastado recursos en dicha labor, pues su marca ya gozaba de gran recordación a nivel mundial; por tanto, las core_ competences _que se habían definido bajo esta estrategia no resultaron serlo, pues bajo esta orientación Lego sobre diversificó sus productos, restándoles valor y aceptación para el cliente. De esta forma, se descuidaron aspectos cruciales para el negocio y claves dentro de la cadena de valor: la forma de distribución, los proveedores y la elaboración de nuevos productos. En cuanto a la forma de distribución, Lego seguía utilizando un modelo basado en entrega personalizada del producto vía pequeños minoristas. Mientras tanto, enormes cambios ocurrían en el mundo en cuanto la forma de distribuir juguetes; básicamente debido a la aparición de gigantes retailers como Wal-Mart y Carrefour. Este modelo tradicional de entregas le había causado a Lego un mal servicio al cliente y una mala disponibilidad de los productos en las tiendas. Por otro lado, en cuanto a los proveedores, no existía una estandarización para la contratación con éstos; y por tanto cada diseñador escogía su proveedor a su antojo. Era tan poca la consideración que tenían los diseñadores en cuanto los costos, que se les tildaba de “carefree creativity”. Esta falta de planeación en la relación proveedor-diseñador había resultado en grandes costos de inventarios –tanto por los precios, como por los costos de almacenamiento- y la generación de altos desperdicios. En cuanto las operaciones de producción, se tenían unas grandísimas ineficiencias en esta área. Por el lado de los costos de producción, éstos eran altísimos debido a la ubicación de las fábricas, las cuales se encontraban en Estados Unidos, Suecia y Suiza. A su vez, existía gran desorden al interior de las plantas por falta de claridad en las órdenes de los diseñadores y por falta de procedimientos claros en cuanto a dichas ordenes. Estos factores sumados a la desorganización en los mandos de las máquinas, no permitían que las operaciones fueran de tipo mass-production y generaban un índice de utilización tan sólo del 70% *Qué evaluación se puede hacer de la respuesta de la compañía a estas situaciones?* Debido a estas fallas e ineficiencias tanto en la parte estratégica como operativa de la cadena de valor, la compañía tuvo que someter a un proceso de reingeniería todos los aspectos que componían ésta. Ello implicaba eliminar las ineficiencias existentes, alinear su capacidad de innovación con las necesidades del mercado y reorientar su fórmula para competir en el nuevo mundo del “_big__-box_”. Se resalta el coraje que tuvieron los nuevos administradores de Lego, de someter cada aspecto de su compañía a una evaluación profunda; a pesar de ser los terceros productores de juguetes en el mundo. No es fácil aceptar un error e iniciar un cambio, y menos cuando no se tienen alarmas tan preocupantes en cuanto a la competencia. Tal vez esta valentía en los nuevos mandos, fue la que le dio el impulso necesario a Lego para que se enfrentara a semejante proceso de cambio. Entre los aspectos claves que se cambiaron o en los cuales se trabajó, podemos destacar: el equipo de liderazgo desarrolló una nueva estrategia y así los diferentes integrantes de las áreas de la compañía pudieron trabajar en la forma de coordinar ésta desde un nivel operativo. El proceso empezó con la evaluación de cada eslabón de la cadena de valor y el análisis de su impacto en la producción, planeación y control de la organización. Se uso un enfoque basado en...
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