Johnson Beverage Inc

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JOHNSON BEVERAGE, INC.
CASE STUDY

Johnson Beverage

La JBI è una famosa azienda che distribuisce bevande, nel business da vent’anni. Inizialmente distribuiva “sports drinks” prodotte da piccole aziende specializzate; in seguito, grazie alla popolarità raggiunta negli anni passati, ha allargato il suo business, diventando il primo fornitore per i negozi dell’area locale.

Dati dell’anno precedente

Ricavi per JBI| $ 12 milioni|
Numero di clienti serviti da JBI| N° 20|
Totale acquisti dai clienti| $ 100 000- 1 milione|
Prezzo non scontato per cassetta (contiene 24 bottiglie)| $ 15,20| Costo pieno per cassetta| $ 13.10|

| Saver Superstore| Oscar’s OddLots| Midwellen Supermarket| Downtown Retail| Totale per JBI| Costo per cassetta| $ 14.60| $ 14.90| $ 15.19| $ 15.15| $ 15.00|

Marsha ketchum, sales manager della JBI, dopo essere venuta a conoscenza di un’incontro tra il general manager del Saver superstore con un loro concorrente e dopo aver ricevuto lamentele, da parte dello stesso general manager, per ottenere prezzi più bassi, inizia a preoccuparsi. Per affrontare la situazione, che preoccupa molto la JBI essendo Saversuperstore uno dei loro maggiori clienti, i principali responsabili delle aree aziendali si riuniscono per decidere come comportarsi. Analizzano i costi totali e i ricavi di ciascun cliente e si accorgono che l’attuale sistema di ripartizione dei costi di servizio non rispecchia l’effettivo impiego di tempo e risorse

Secondo l’attuale sistema dei costi Saver Superstore è il cliente che crea il minor margine per l’azienda.

* Redditività dei quattro principali clienti della JBI e redditività totale durante l’anno precedente

| Saver Superstore| Oscar’s OddLots| Midwellen Supermarket| Dowtown Retail| Totale per JBI| Net revenues| $ 1 168 000| $ 1 198 000| $ 121 520| $454 500| $12 000 000| Cost of goods | 1 084 000| 1 084 000| 104 800| 393 000| 10 480 000| Gross margin| 120 000| 144 000| 16 720| 61 500| 1 520 000| Customer service costs| 116 800| 119 299| 12 152| 45 450| 1 200 000| Customer’s profit| 3 200| 24 800| 4 568| 16 050| 320 000| Customer’s profit(% of net revenues)| 0.3%| 2.1 %| 3.8%| 3.5%| 2.7%|

Sapendo quali e quanti sono gli ordini di ciascun cliente e quanto è il ricarico su ogni cliente, si ottengono i dati riportati nella tabella . Il costo per cassetta, esclusi i costi dei servizi, ammonta a 13,10$. Moltiplicando il costo per il numero di cassette vendute a ciascun cliente si ottiene il costo totale dei prodotti. Il margine lordo si trova sottraendo i costi ottenuti ai ricavi netti. I ricavi netti sono dati dal numero di cassette vendute per il prezzo di ogni cassetta, diverso da cliente a cliente. I costi dei servizi, invece, si attribuiscono in base alla percentuale con cui ciascun cliente contribuisce ai ricavi totali dell’azienda.

Scontare maggiormente il prezzo del Saver Superstore significherebbe diminuire proporzionalmente questo margine e comporterebbe il rischio di dovere rispondere a richieste simili di altri clienti. Infatti, Marsha, responsabile delle vendite, aveva già ricevuto la stessa richiesta da Oscar’s OddLots, altro importante cliente di JBI. Rodgers, responsabile della produzione, descrive Saver Superstore un ottimo cliente poiché acquista grandi volumi, non avanza mai richieste speciali e la negoziazione è semplice da gestire. Al contrario, con altri clienti sono sorti problemi di contrattazione, spesso avvertono in ritardo di avere esaurito le scorte in magazzino e pretendono di ricevere la merce immediatamente. Elementi come la distanza dall’azienda, i tempi di negoziazione e contrattazione, l’impiego di risorse e di energia da parte dei responsabili delle vendite e della produzione, sono fattori che complicano le relazioni e aumentano i costi. DOMANDA 1 – Activity Based Costing

Ci si trova davanti a un problema di attendibilità della ripartizione dei...
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