Huile D'Olive

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TD 4204
Chargée de TD : Mme Cloët
Année Universitaire : 2010/2011
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[L’industrie de l’Huile d’Olive en France]|
Quel avenir pour les Producteurs Provençaux face à LESIEUR, UNILEVER et CARAPELLI ?| |
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OUASMIR AbdelrniSIV Mickael TALHAOUI Samir

Table des matières

I°) Trajectoire stratégique (Historique) de l’industrie de l’huile d’olive en France3

II°) Analyse de l’environnement4

1°) Segmentation stratégique :4

2°) Identification des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) et des Facteurs Clés de Succès (FCS) :4

3°) Les groupes stratégiques5

4°) Analyse de l’intensité concurrentielle : Le modèle de Porter6

5°) Analyse SWOT7

III°) Détermination de la stratégie10

I°) Trajectoire stratégique (Historique) de l’industrie de l’huile d’olive en France

Le marché de l’huile d’olive en France a connu une forte évolution au cours de la période 1997 – 2006 puisque la consommation française a presque doublée passant de 58 800 tonnes à 99 500 tonnes. Cependant, on a pu assister à une quasi-stagnation entre 2002 et 2006 qui est dû à une évolution croissante du prix de l’huile d’olive vierge notamment en Espagne (1er producteur mondial). Les professionnels du secteur oléicole anticipent une forte croissance qui selon les prévisions serait de 100% sur les dix prochaines années ; ce qui a pour effet d’accroître l’intensité concurrentielle au sein d’un secteur fortement concentré entre quatre grands acteurs que sont Lesieur-Saipol, Unilever Bestfoods France, Carapelli et les grandes marques de distributeur (MDD) qui totalisent 78,3 % des parts de marché en volume. Pour éviter que la croissance attendue ne soit « cassée », les acteurs du secteur s’attachent à sensibiliser les clients à la qualité intrinsèque du produit, en mettant en avant ses vertus médicales. A la lumière de ce qui a été vu précédemment, il apparaît évident que les producteurs provençaux doivent se positionner face à ces menaces concurrentielles s’ils ne veulent pas disparaître.

Ainsi, les options stratégiques qui s’offrent aux producteurs provençaux sont de deux ordres : * Développer un produit à forte identité régionale par la création d’une « niche » terroir et « bio » via le Label AOC

Ou bien
* Concentration des petits producteurs afin d’augmenter la capacité de production et de bénéficier des rendements d’échelle

II°) Analyse de l’environnement

1°) Segmentation stratégique :

La segmentation stratégique vise à diviser les activités de l’entreprise en groupes homogènes dont chacun fait face à un ensemble homogènes de concurrents. Dans ce cas, la segmentation stratégique s’opère à partir de 2 critères : * La provenance des olives

* La catégorie de l’huile d’olive

2°) Identification des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) et des Facteurs Clés de Succès (FCS) :

Le DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de marchés, concurrents et technologies. Un Facteur Clé de Succès (FCS) est un facteur de création de valeur pour le client et un facteur d’avantage concurrentiel pour le fournisseur (reposant sur l’innovation, la qualité, l’économie de coût ou l’image de marque …). C’est « ce qu’il faut savoir faire pour réussir sur le marché ».

DAS 1Huile premier prix| DAS 2Huile de catégorieintermédiaire| DAS 3Huile régionale decatégorie supérieure| - Prix attractif| - Marketing agressif- Production de masse :économie d'échelle.- Capacité d'innovation(huile aromatisée)| - Identité régionale (AOC)- Qualité intrinsèque de L'huile- Diversité des Olives-Autonomie dans l'approvisionnement- Maitrise du procédé deproduction: Moulinier ou industriel|

3°) Les groupes stratégiques

Ensemble d’organisations dont les caractéristiques stratégiques sont similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes...
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