Hank Kolb

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  • Published : November 10, 2009
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CASO HANK KOLB, DIRETOR DE QUALIDADE

Hank Kolb saiu de sua sala assobiando, embora se sentindo ainda um pouco estranho depois de apenas quatro semanas trabalhando na empresa, no cargo de diretor de qualidade. Durante toda aquela semana ele estivera ausente da fábrica, participando de um seminário organizado pelo setor de treinamento para gerentes de qualidade industrial, mas agora estava pronto para investigar os problemas de qualidade em sua fábrica, com 1.200 funcionários. Kolb parou à porta da sala de Mark Hamler, gerente de controle de qualidade e seu subordinado direto, para perguntar como tinha sido a semana. O pequeno sorriso seguido de um "Ah! Tudo bem!" fizeram com que Kolb interrompesse a conversa. Além de não conhecer HamIer muito bem, ele não tinha certeza de como levar o assunto adiante. Na verdade, Kolb estava incerto de como estabelecer uma relação com ele, pois Hamler não havia conseguido a promoção para o almejado cargo que Kolb agora ocupava. O formulário de avaliação de seu desempenho continha o seguinte comentário: "altíssimo conhecimento técnico; capacidade de gerenciamento deficiente". Mesmo assim, Kolb resolveu investigar um pouco mais e perguntou a Hamler o que havia acontecido. “Ah! Apenas uma daquelas típicas situações normais de confusão que afetam a qualidade. Na semana passada tivemos um pequeno problema com a linha Greasex (um solvente aerosol especial para desengordurar, distribuído em latas para o setor de alta tecnologia). Durante o segundo turno foram encontradas algumas latas cuja pressão estava um pouco elevada, mas um supervisor encarregou-se de dar-lhes vazão para que pudessem ser expedidas. Conseguimos cumprir nosso programa de entregas!", informou ele. Uma vez que ainda não estava completamente familiarizado com os procedimentos relativos à fábrica e seus produtos, Kolb pediu que Hamler explicasse a situação com detalhes. A contragosto, Hamler continuou:

“Temos tido problemas com o novo equipamento que carrega as latas, o que faz com que algumas sejam pressurizadas além do limite máximo especificado. O índice de produção ainda não passa de 50% do padrão, 14 caixotes por turno, o que só foi notado na metade de um turno. Mac Evans (o inspetor da linha) detectou o problema, marcou as caixas com um rótulo de “suspender”, e continuou suas funções. No final do turno, ao retornar com a intenção de selecionar o refugo, encontrou Wayne Simmons, o supervisor da primeira linha, ao lado de um estrado para carga de produtos acabados, fechando uma caixa de papelão contendo o Greasex refugado, das quais os rótulos "suspender" haviam sido removidos. Simmons disse a Mac Evans que durante a pausa para café um outro supervisor havia lhe contado sobre o excesso de pressão e que, por isso, ao retomar à linha de produção, retirou os rótulos de cada uma das latas nas oito caixas de refugo, virando-as de cabeça para baixo e descarregando o excesso de pressão. Segundo ele, o planejamento de produção incluía um cronograma muito rigoroso, e mandar as latas com defeito para a área de reprocessamento implicaria em atrasos indesejáveis. Ele disse a Mac Evans que chamaria a atenção do operador para que da próxima vez utilizasse o equipamento adequadamente. Mac Evans não relatou o ocorrido por escrito, mas veio à minha sala há cerca de três dias para contar o fato. Ora, isso é coisa que acontece de vez em quando, portanto disse a ele que entrasse em contato com a manutenção e acompanhasse a regulagem da máquina de encher embalagens. Ao encontrar Wayne Simmons no corredor, disse a ele que caso isso volte a acontecer ele deverá mandar os produtos de volta para reprocessamento”.

Kolb ficou um tanto quanto aturdido com a história e praticamente não retrucou. Ele não sabia se o caso era sério ou não. Ao entrar em sua sala, pensou nas palavras de Morganthal, que era o gerente geral, por ocasião de sua contratação. O gerente o havia avisado sobre uma “falta de atitude de qualidade na fábrica”,...
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