Gillete

Only available on StudyMode
  • Topic: Empresa, Homo sapiens, Negocio
  • Pages : 7 (1557 words )
  • Download(s) : 29
  • Published : September 19, 2009
Open Document
Text Preview
Caso Gillette Singapur
Apreciaciones
• Estrategia de Gillette a nivel internacional es comprar fábricas de productos de consumo de alta calidad rentables. En 1996, compran Duracell Internacional y parece que se complicó....No compró Unilever a Gillette??

• Cultura Parker (60 personas): origen familiar, informal, alta unidad, estructura horizontal, una sola marca de calidad superior de la cuál los empleados se sentían orgullosos (identificación). ESTO ESMUY DIFÍCIL DE LOGRAR, HAY QUE CUIDARLO, NO DESTRUIRLO

• Cultura Gillette (30 personas): agresiva, clima tenso, orientado a resultados, factor desempeño como dominador, sistemas de incentivos fuertes. Más racionalizado, gerentes que hacen de todo, sin secres, minimizar costos.

• La “contabilidad nocional”, es decir, el contar el conteo doble de las ventas para fomentar la cooperación en ventas de empresas integradas, tiene dos aspectos negativos que no se si se están teniendo en cuenta:

o Incremento en costos, el sistema de incentivos paga dos veces

o Posibilidad de subsidios cruzados

• ¿Cómo podés llevar a cabo una integración post fusión (con una implementación de un nuevo sistema complejo en el medio) sin un área de TI, ni un área de RRHH?

• Veo un claro faltante de gestión del cambio. Creo que en base a su inexperiencia en procesos de este tipo, Juan está cayendo en el error de pensar que está haciendo las cosas bien

• Deadline del 1ro de marzo informes conjuntos Gillette + Parker

• Tienen 6 meses para tener la integración caminando

• Eddie Quek renuncia a principios de 1994, cuando se estaba terminando la reubicación (esto los empleados de Parker no lo pueden ver bien, si antes se sentían que iban a ser “conquistados” más ahora sin cabeza)

• ¿Por qué no se mudaron al edificio de parker que tenía espacio para las 30 personas adicionales de Gillette? Por el prejuicio de “somos la companía adquirente”. Quizás haberse mudado al edificio de Parket hubiera sido un buen mensaje para su gente.

• Primer día de trabajo en el nuevo campus: SHOCK CULTURAL

• Los empleados de Parker no entienden nada, están confundidos. Faltó una gestión del cambio, un acompañamiento gradual. Mala comunicación. Empleados gillette se muestran como conquistadores, clavando su bandera. No hay cooperación, nadie les explica los procedimientos ni formas de hacer las cosas a los nuevos de Parker.

• Problemas los primeros meses del Campus Gillette Singapur:

o Cultural, necesidad de una gestión del cambio (integrar a la gente, minimizar impactos). No hay RRHH, menos gente de gestión del cambio.

o Finanzas: nuevo sistema, sin soporte de TI, ni capacitación. Caos

o Estructura de salarios y beneficios muy dispar entre empleados que hacen lo mismo. Esto lleva a problemas, y agranda la barrera cultural.

¿Qué mancanas se mando Juan?

Muy enfocado en lo operativo, le dedicó mucho tiempo a cuestiones poco importantes y descuidó otros aspectos. No se armó un equipo de HR ni IT
No pidio ayuda a tiempo, ni siquiera se dio cuenta de que las cosas venían mal. Aceptar implantación del sistema contable
No pensó en el tema de integración. Ni sueldos ni culturas…

Errores de Gillete

Ponerlo a Juan en la posición que lo pusieron antes de tiempo. No ayudarlo a llevar a cabo su función, especialmente cuando la cosa se complicó con la fusión. No pedir feed back de los avances
En términos generales parece que lo largaron sólo para que lleve a cabo una tarea para la que no estaba capacitado. Le faltaban skills para manejar un grupo de managers y para lograr que estos trabajaran juntos para sacar adelante la fusión…

Consecuencias + probables:
Bajo rendimiento por pérdida de motivación.
Recelo/resentimiento, por diferencias salariales y percepción de compradores y comprados. Pérdida de la cultura Parker, motivación por pertenecer. Es probable que poco a poco los...
tracking img