Caso Tweeter En Español

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A: Alumnos Curso Estrategia de Precios

De: Andrés Ibáñez

Sinopsis del Caso Tweeter

A comienzos de los años noventa, Tweeter, un distribuidor de tamaño mediano y regional de Estados Unidos, ubicado en el espectro alto de equipos de audio y video, enfrentaba en forma creciente la presión competitiva de grandes cadenas de nivel nacional. Como una forma de competir, en 1993, Tweeter introdujo el APP, Automatic Price Protection (Protección automática de precios), y el EDFP, Every Day Fair price (todos los días precios justos) como aspectos fundamentales de una estrategia para recobrar la credibilidad en sus precios en la mente de los consumidores. Bajo APP, Tweeter revisaba los anuncios en diarios locales para detectar cualquier rebaja de precios de la competencia en productos iguales a los que comercializaba. Al detectar un menor precio, automáticamente enviaba un cheque por la diferencia encontrada al cliente que había comprado en Tweeter. Tres años después, en 1996, Tweeter se preguntaba si debía terminar con el APP y el EDFP, y si estos habían tenido impacto en su habilidad para competir. ¿Cuál debería ser la política de precios más adecuada? ¿Cuál debiera ser la estrategia comunicacional adecuadea?

TWEETER ETC.

El 16 de agosto de 1996 Sandy Bloomberg, fundador y máximo responsable ejecutivo de Tweeter etc., reflexionaba- sobre la historia reciente de su pequeña tienda de electrónica de gama alta de Nueva Inglaterra. Tweeter, que en 1991 era una cadena de 13 establecimientos con un volumen de ventas anual de 35 millones de dólares, contaba a en 1996 con 21 establecimientos y sus ventas ascendían a 82 millones de dólares al año. Bloomerg siempre había atribuido parte de este crecimiento a la política de «Protección automática de precios» (APP) de Tweeter iniciada en 1993, y que consistía en que la tienda se comprometía a supervisar toda la publicidad de la prensa local, y devolver automáticamente el dinero, a aquel cliente que en los 30 días anteriores hubiera comprado en sus establecimientos algún artículo, si éste aparecía anunciado por la competencia a un precio más bajo.

Sin embargo, dos acontecimientos acaecidos últimamente en el mercado le habían hecho replantearse la APP. En, primer lugar, el 16 de mayo de 1996, Tweeter se aventuró a salir fuera de su zona tradicional de Nueva Inglaterra y adquirió una participación de control. ( Bryn Mawr había adoptado la política APP de Tweeter, pero hasta el momento de la compra no había observado ningún resultado importante en las ventas. En segundo lugar, el 16 de junio de 1996, Nobody Beats the Wiz («The Wiz» ) abrió una tienda de electrónica de 50.000 pies cuadrados en las afueras de Boston, el segundo de los diez establecimientos planeados para el mercado de Nueva Inglaterra y el primero del área metropolitana de Boston. The Wiz era una tienda, conocida de Nueva Jersey y a nivel nacional, que amenazaba con cambiar el terreno de juego en el ya altamente competitivo mercado del audio y vídeo de consumo de Nueva Inglaterra.

Tres años antes, la introducción de la APP de Tweeter había sido comentada a nivel nacional por The Wall Street Journal (véase Anexo 1. Ahora, el escaso éxito de Bryn Mawr con esta política hacía que Bloomberg cuestionara las repercusiones de la APP. Por otra parte, cualquiera que hubiera sido su impacto en el pasado, Bloomberg dudaba de la efectividad que podía tener esa política en un mercado cada vez más dominado por los grandes

El sector de la electrónica de consumo: El mercado de Estados Unidos

En 1995, la electrónica de consumo en Estados Unidos era un sector con unas cifras de ventas de fábrica de unos 30.000 millones de dólares (véase Anexo 2). Durante los diez años anteriores el mercado había crecido a una tasa compuesta del 5.6% anual y se preveía que hasta 1998 mantendría un crecimiento importante. Aunque no se disponía de datos sobre las ventas de lo minoristas, en...
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